O que o RH precisa saber antes de contratar um programa de ergonomia

Antes de contratar um programa de ergonomia, o RH precisa descobrir se a proposta enfrenta as causas do risco, integra as áreas e comprova resultados para o negócio.

Resposta rápida

O RH deve perguntar como será feito o diagnóstico, quais riscos serão priorizados, quem participará da implementação, quais entregáveis serão produzidos e como as ações serão integradas à rotina da empresa. Também precisa esclarecer os indicadores de saúde, operação e custo, a experiência da equipe técnica, as credenciais dos profissionais, o escopo por unidade e o suporte depois da implantação. A melhor contratação não é a de uma ação isolada, mas a de um programa capaz de transformar achados ergonômicos em plano de ação, acompanhamento e decisão gerencial.

Resumo

• Contrate um programa com diagnóstico de campo, priorização de riscos e plano de ação executável.
• Verifique credenciais, experiência em operações semelhantes e capacidade de atender todas as unidades.
• Defina indicadores antes do início, relacionando ergonomia a afastamentos, absenteísmo, presenteísmo e produtividade.
• Formalize responsáveis, entregáveis, rotina de reuniões e suporte após a implementação.
• Escolha uma abordagem integrada à saúde musculoesquelética, à fisioterapia do trabalho e à gestão de saúde ocupacional.

O que é um programa de ergonomia?

Um programa de ergonomia é um processo contínuo para identificar riscos nas atividades, compreender suas causas, definir melhorias, envolver trabalhadores e acompanhar se as medidas adotadas funcionam. Ele pode incluir avaliações ergonômicas, planos de ação, treinamento, comitês, acompanhamento de indicadores e integração com a gestão de saúde e segurança.

A diferença entre um programa e uma ação avulsa está na continuidade. Uma palestra, uma blitz postural ou a troca de um mobiliário pode fazer parte da estratégia, mas não substitui o diagnóstico das tarefas, a priorização dos problemas, a definição de responsáveis e a verificação dos resultados. Em uma indústria, por exemplo, o foco pode estar no manuseio de cargas, na repetitividade e no ritmo de produção. Em uma operação logística, pode envolver deslocamentos, separação de pedidos e organização dos postos. No escritório, entram mobiliário, demandas cognitivas e organização do trabalho.

O guia publicado pelo CDC e pelo NIOSH apresenta uma abordagem passo a passo para que empregadores, trabalhadores e profissionais de segurança previnam distúrbios musculoesqueléticos relacionados ao trabalho. A lógica é importante para o RH: ergonomia não deve ser tratada como uma campanha isolada, mas como um sistema de identificação, intervenção e revisão.

Na prática, o programa começa com uma leitura do negócio e das atividades reais. Depois, a equipe técnica observa tarefas, conversa com trabalhadores, analisa queixas e registros ocupacionais e organiza os riscos por gravidade, frequência, exposição e viabilidade de correção. O resultado precisa chegar à gestão em linguagem operacional: qual problema foi encontrado, quem é afetado, qual ação é recomendada, quanto esforço será necessário e como a empresa saberá se a situação melhorou.

A SEFIT entende a gestão de ergonomia como parte da gestão da saúde musculoesquelética corporativa. Por isso, a avaliação deve conversar com fisioterapia do trabalho, prevenção de afastamentos, retorno ao trabalho, saúde ocupacional e indicadores de absenteísmo. Essa visão evita que a empresa trate apenas a postura visível e deixe de investigar a organização da atividade, a carga física, a repetição e os fatores que sustentam a dor.

Por que investir em ergonomia é importante?

Investir em ergonomia é importante porque os problemas musculoesqueléticos raramente ficam restritos ao trabalhador que sente dor. Eles podem aumentar faltas, restrições, necessidade de substituição, horas extras, queda de ritmo, retrabalho e presenteísmo. Quando a empresa reage somente depois do afastamento, perde a oportunidade de agir sobre a causa e passa a administrar uma consequência mais cara e mais sensível.

Em operações com múltiplas unidades, o risco cresce quando cada local cria uma resposta própria, sem padrão de diagnóstico ou critério comum de prioridade. Uma gestão estruturada permite comparar áreas, identificar processos críticos e direcionar recursos para onde a exposição e o impacto empresarial são maiores. Isso também ajuda a diretoria a distinguir uma necessidade de investimento em processo de uma simples compra de equipamento.

A ergonomia ainda contribui para a conformidade e para a qualidade da informação ocupacional. A documentação precisa refletir o trabalho real, não apenas uma descrição genérica do cargo. Quando o RH, o SESMT, os gestores e os trabalhadores participam da análise, a empresa obtém uma visão mais confiável das exigências físicas, cognitivas e organizacionais.

O retorno não deve ser prometido apenas em termos de conforto. Uma boa decisão considera a redução de fatores de risco, a evolução das queixas, a adesão às melhorias, o atendimento do plano de ação e os efeitos sobre afastamentos e produtividade. Para apresentar o tema à diretoria, é útil relacionar o risco ergonômico ao custo real da operação, sem transformar qualquer associação em promessa automática de economia.

Na visão da SEFIT, ergonomia é investimento quando deixa de ser uma atividade periférica e passa a orientar decisões de processo, gestão de pessoas e saúde ocupacional. O objetivo não é produzir relatórios que ficam arquivados, mas apoiar mudanças que possam ser executadas, acompanhadas e aperfeiçoadas.

Quais são os benefícios de um programa de ergonomia?

Os benefícios incluem melhor controle dos riscos ergonômicos, prevenção de desconfortos e lesões, redução de afastamentos e apoio à produtividade. Eles aparecem quando a empresa combina diagnóstico, correção das condições de trabalho, participação das equipes e acompanhamento por indicadores.

O primeiro benefício é a visibilidade. Muitas empresas sabem que existe dor lombar, queixa em membros superiores ou dificuldade em determinada linha, mas não conseguem relacionar o sintoma à tarefa, ao turno, ao posto ou ao processo. A análise organizada transforma percepções dispersas em prioridades técnicas, permitindo decidir onde atuar primeiro.

O segundo é a prevenção de afastamentos musculoesqueléticos. A prevenção não significa eliminar toda queixa ou atribuir automaticamente uma condição de saúde ao trabalho. Significa reconhecer exposições relevantes, reduzir demandas desnecessárias, corrigir situações inadequadas e encaminhar o trabalhador para o suporte apropriado quando necessário. Essa distinção protege as pessoas e melhora a qualidade da gestão.

Há também ganho de produtividade sustentável. Um posto bem dimensionado, um fluxo mais lógico e uma tarefa com menor esforço desnecessário podem reduzir interrupções e retrabalho. O foco não é acelerar o trabalhador, e sim retirar obstáculos que consomem energia, aumentam erros ou tornam a execução mais difícil. Em logística, isso pode envolver a organização da separação e do transporte. Na indústria, pode estar na altura de abastecimento, na sequência de movimentos ou na forma de manutenção do posto.

Outro benefício é a integração entre áreas. RH passa a ter uma agenda comum com SESMT, medicina do trabalho, fisioterapia, engenharia, produção e liderança operacional. Essa integração facilita a condução de casos, o retorno ao trabalho e a comunicação sobre mudanças de processo. Também reduz a chance de cada área medir uma coisa diferente e concluir que o programa funciona apenas porque realizou atividades.

Por fim, há um benefício decisório. Com indicadores e planos de ação, a diretoria consegue acompanhar tendências, cobrar responsáveis e avaliar prioridades de investimento. O conteúdo sobre como avaliar os resultados de um programa de ergonomia no trabalho pode ajudar o RH a estruturar essa leitura sem limitar o sucesso à quantidade de treinamentos realizados.

Como escolher o programa de ergonomia certo?

O programa certo é aquele cujo método combina com os riscos, a operação, a distribuição das unidades e a capacidade interna de executar melhorias. A escolha deve considerar credenciais, experiência comprovada, escopo, governança, indicadores, suporte e custo total, não apenas o preço da proposta.

Quais são as certificações e credenciais necessárias?

O RH deve pedir a formação dos profissionais que farão diagnóstico, análise e acompanhamento, além do registro profissional aplicável à atividade desempenhada. Também precisa entender quem assinará os documentos, quem supervisionará a equipe e quais competências estão disponíveis para demandas físicas, cognitivas e organizacionais.

Uma credencial, sozinha, não comprova a qualidade de um programa. O que importa é a combinação entre formação, experiência de campo, domínio das normas pertinentes, capacidade de interpretar o trabalho real e clareza para transformar achados em recomendações. A empresa deve perguntar como a equipe mantém atualização técnica e como lida com atividades de maior complexidade.

A Colorado State University informa que um curso avançado de ergonomia voltado às competências do modelo de formação de ergonomista possui sessenta e cinco horas e custo de US$ 595. Esse dado serve como referência de uma formação específica, não como regra universal de habilitação ou como preço médio de uma consultoria. O RH deve analisar o conjunto de qualificações e a responsabilidade técnica envolvida.

Qual é o custo médio de um programa de ergonomia?

Não existe um custo médio único que seja confiável para toda empresa brasileira. O valor depende do número de trabalhadores, quantidade de unidades, complexidade das tarefas, profundidade das avaliações, necessidade de acompanhamento presencial, treinamento, tecnologia e volume de melhorias a serem apoiadas.

Como referência internacional de composição de custos, a DeskBreak aponta uma faixa de US$ 100 a US$ 300 por funcionário ao ano para uma base self-service, de US$ 150 a US$ 400 por avaliação profissional, de US$ 2 a US$ 8 por funcionário ao mês para software e de US$ 5.000 a US$ 20.000 ao mês para consultoria recorrente. Esses valores estão em dólares e não devem ser tratados como tabela de preços para contratação no Brasil.

Mais importante que perguntar apenas quanto custa é perguntar o que está incluído. A proposta contempla diagnóstico, plano de ação, priorização, visitas, reuniões, indicadores, capacitação, revisão das medidas e suporte aos gestores? Também é preciso separar o custo do serviço do investimento necessário para adequações físicas ou de processo. Sem essa distinção, a empresa pode comparar propostas aparentemente baratas que entregam escopos muito diferentes.

Uma análise financeira madura relaciona o investimento ao custo dos afastamentos, do presenteísmo, das horas extras, da rotatividade e das intervenções emergenciais. O artigo sobre como calcular o ROI em ergonomia para maximizar investimentos pode apoiar a construção do business case para a diretoria.

Como avaliar a experiência de uma consultoria ergonômica?

Peça exemplos de projetos em ambientes parecidos com o seu, especialmente quando houver indústria, logística, trabalho administrativo e múltiplas unidades. O objetivo não é buscar uma promessa de resultado, mas verificar se a equipe entende os ritmos, restrições, indicadores e decisões que existem na sua operação.

Pergunte como a consultoria realiza a observação em campo, escuta os trabalhadores e diferencia risco prioritário de desconforto pontual. A UFPR destaca que o ergonomista deve indicar os principais problemas e as soluções possíveis de acordo com o objetivo do programa. Portanto, um bom fornecedor precisa explicar como prioriza e por que recomenda determinada intervenção.

Avalie a qualidade dos entregáveis. Um relatório útil apresenta evidências, descrição da tarefa, risco identificado, recomendação aplicável, responsável, prioridade e forma de acompanhamento. Também deve deixar claro o que depende da empresa, o que será executado pela equipe contratada e como as pendências serão escaladas.

A experiência inclui capacidade de relacionamento. A recomendação mais técnica fracassa quando não conversa com produção, manutenção, liderança e trabalhadores. A SEFIT atua com AEP, AET, gestão de ergonomia, comitê de ergonomia, treinamentos, fisioterapia do trabalho e gestão ambulatorial, o que permite discutir o problema em uma perspectiva integrada de saúde laboral.

Antes de assinar, converse com a equipe que realmente executará o trabalho, não apenas com a área comercial. Confirme disponibilidade, cobertura geográfica, modelo de supervisão, canal de comunicação e forma de substituição ou continuidade da equipe. Para aprofundar os critérios, consulte também o conteúdo sobre como escolher uma empresa de ergonomia e fisioterapia do trabalho.

Quais perguntas o RH deve fazer antes de contratar?

Antes de contratar, o RH deve exigir respostas concretas sobre método, responsabilidades, entregáveis, indicadores e continuidade. A conversa precisa revelar se o fornecedor consegue sair do diagnóstico e conduzir a mudança junto com a operação.

Como o programa será implementado?

Comece perguntando como será feita a entrada na empresa. O fornecedor deve explicar quais informações serão levantadas, quais áreas participarão, como as unidades serão selecionadas e como o trabalho será adaptado aos diferentes processos. Uma implementação consistente não começa com um treinamento genérico, mas com a compreensão das atividades e dos problemas prioritários.

Pergunte quais métodos serão usados para cada situação. Uma análise preliminar pode ajudar a mapear riscos e organizar prioridades, enquanto uma análise aprofundada pode ser necessária para compreender tarefas, posturas, demandas físicas e cognitivas. O ponto central é saber por que determinado método foi escolhido e qual decisão ele apoiará.

Peça o desenho das responsabilidades. Quem acompanha a coleta de dados? Quem aprova o plano? Quem conversa com a liderança? Quem acompanha a execução? Como os trabalhadores participam? Em empresas com várias unidades, pergunte como haverá padronização sem ignorar diferenças locais. O programa precisa ter uma governança clara, com reuniões, registros e responsáveis por ação.

Também solicite os entregáveis desde o início. Eles podem incluir diagnóstico, matriz de prioridades, recomendações, plano de ação, treinamentos, atas de comitê, painéis e relatórios executivos. O documento deve ser útil para a decisão, não apenas tecnicamente correto. Uma recomendação que não informa prioridade, responsável e critério de conclusão tende a permanecer aberta por tempo indefinido.

Pergunte como o programa será integrado ao PGR, à saúde ocupacional, aos processos de retorno ao trabalho e à rotina do SESMT. O conteúdo sobre como integrar a ergonomia ao PGR e minimizar riscos ergonômicos ajuda a conectar a contratação à governança mais ampla de riscos.

Por fim, peça um cronograma qualitativo de implantação, com marcos de diagnóstico, priorização, intervenção e revisão. Mais importante que uma promessa rígida é saber quais condições precisam estar cumpridas para avançar e como eventuais impedimentos serão tratados.

Quais indicadores serão usados para acompanhar o programa?

A pergunta mais importante é: como saberemos que o programa funcionou? A resposta deve combinar indicadores de processo, exposição, saúde e negócio. Contar visitas ou treinamentos mostra atividade, mas não prova mudança nas condições de trabalho nem impacto para as pessoas.

Nos indicadores de processo, podem entrar o percentual de avaliações concluídas, ações abertas e encerradas, tempo de resposta das áreas, participação das lideranças e adesão aos comitês. Nos indicadores de exposição, entram a evolução dos riscos priorizados, a adequação dos postos, a repetitividade, o esforço, a organização da tarefa e a percepção dos trabalhadores.

Na dimensão de saúde, o RH pode acompanhar tendência de queixas musculoesqueléticas, encaminhamentos, restrições, afastamentos e retorno ao trabalho, sempre respeitando confidencialidade e critérios técnicos. Na dimensão empresarial, pode observar absenteísmo, presenteísmo, horas extras, retrabalho, produtividade e custo relacionado aos afastamentos. Nenhum indicador deve ser interpretado isoladamente.

Pergunte como será estabelecida a linha de base, quem atualizará os dados, qual será a periodicidade das reuniões e como os resultados serão apresentados para a diretoria. Também questione quais decisões serão tomadas quando um indicador piorar. Um painel que apenas informa, sem orientar ação, não é gestão.

A UFPR coloca a avaliação e a priorização dos problemas como etapa central da gestão ergonômica. Por isso, os indicadores precisam mostrar se a empresa está resolvendo os problemas mais relevantes, e não apenas acumulando atividades. A SEFIT recomenda conectar o acompanhamento ergonômico à gestão da saúde musculoesquelética e aos resultados que o RH já acompanha.

Como será o suporte pós-implementação?

Pergunte o que acontece depois da entrega do diagnóstico e do treinamento. Quem responderá às dúvidas dos gestores? Como as ações serão revisadas? Haverá reuniões de acompanhamento, atualização de prioridades e apoio para interpretar novos dados? Sem essa etapa, o programa pode perder força assim que a equipe responsável mudar ou a rotina operacional apertar.

O suporte deve incluir uma forma de tratar pendências. A empresa precisa saber como registrar uma ação atrasada, como redefinir uma recomendação que não funcionou e como escalar um risco crítico. Em operações com turnos e unidades distantes, também é importante discutir canais de contato e critérios para atendimentos presenciais ou remotos.

Outro ponto é a transferência de conhecimento. Pergunte como o RH, o SESMT, os gestores e os membros do comitê serão capacitados para sustentar a rotina. O objetivo não é tornar a empresa dependente de uma visita pontual, mas criar capacidade interna de reconhecer problemas, encaminhar decisões e manter a melhoria ativa.

Confirme a frequência de relatórios e reuniões, o conteúdo do painel de indicadores e o processo de encerramento do ciclo. A SEFIT descreve, em sua gestão de ergonomia, o monitoramento dos indicadores e reuniões mensais presenciais ou online para analisar informações e alinhar ações futuras. Essa estrutura mostra o tipo de continuidade que o RH deve esclarecer na contratação.

Peça que o suporte seja vinculado a objetivos e entregáveis, e não apenas a uma disponibilidade genérica. Uma boa pergunta final é: quais sinais indicarão que precisamos reavaliar o programa? A resposta deve considerar mudanças de processo, novas queixas, expansão de unidade, alteração de metas e resultados abaixo do esperado.

Quais são os próximos passos após a contratação?

Depois da contratação, a empresa deve organizar a governança, alinhar expectativas com as áreas, executar o diagnóstico, priorizar ações e estabelecer a rotina de acompanhamento. O próximo passo não é simplesmente aguardar o relatório, mas preparar as condições para que as recomendações sejam aplicadas.

A primeira providência é nomear um responsável interno com autoridade para articular RH, SESMT, liderança operacional, manutenção, engenharia e trabalhadores. Esse responsável precisa ter acesso às informações, capacidade de convocar as áreas e clareza sobre como as decisões serão aprovadas. Sem dono, o plano de ação tende a perder prioridade diante das urgências da operação.

Em seguida, alinhe o escopo com as unidades e os gestores. Explique por que as avaliações serão realizadas, como os trabalhadores participarão e quais informações serão tratadas de forma confidencial. A comunicação evita que o programa seja percebido como fiscalização individual ou como uma promessa de que toda dor será resolvida por uma única intervenção.

Durante o diagnóstico, preserve a qualidade do campo. A equipe técnica precisa observar a atividade real, conversar com quem executa o trabalho e registrar variações de turno, volume, ritmo e organização. O diagnóstico deve ser confrontado com dados de afastamento, queixas, restrições e mudanças recentes no processo, sempre com tratamento responsável das informações de saúde.

Depois, transforme os achados em um plano de ação priorizado. A empresa pode começar por medidas de alto impacto e execução viável, sem abandonar riscos mais complexos. Cada ação deve ter responsável, prazo definido internamente, critério de conclusão e forma de verificação. Melhorias físicas, mudanças de processo, capacitação e suporte clínico precisam ser coordenados quando fizerem parte do mesmo problema.

Na sequência, estabeleça a rotina de gestão. Reuniões de acompanhamento, painel de indicadores e revisão das pendências devem entrar no calendário das áreas. Quando a empresa possui comitê de ergonomia, ele pode funcionar como espaço de participação, análise e cobrança, desde que tenha objetivos e autoridade bem definidos.

Por fim, prepare a revisão do ciclo. O programa deve aprender com o que funcionou, com as ações que ficaram pendentes e com os riscos que surgiram após mudanças operacionais. A gestão da saúde musculoesquelética é mais forte quando conecta prevenção, ergonomia, fisioterapia do trabalho, retorno ao trabalho e análise econômica.

Para o RH, a contratação é bem-sucedida quando a empresa consegue responder, com evidências, quais riscos foram encontrados, quais mudanças foram realizadas, que resultados evoluíram e quais decisões ainda precisam de investimento. A SEFIT pode conversar com empresas que desejam estruturar essa avaliação e definir uma abordagem de gestão de ergonomia alinhada às suas necessidades operacionais.

1. Defina o responsável interno e o grupo de governança do programa.
2. Alinhe escopo, unidades, áreas participantes e forma de comunicação.
3. Realize o diagnóstico das atividades reais e consolide os dados relevantes.
4. Priorize riscos e converta recomendações em plano de ação com responsáveis.
5. Acompanhe indicadores, revise pendências e reavalie os resultados com a liderança.

• reduzir afastamentos musculoesqueléticos recorrentes → Contrate uma abordagem contínua, com diagnóstico das causas, plano de ação, integração à saúde ocupacional e acompanhamento dos indicadores.
• padronizar a gestão em várias unidades → Exija método comum, governança central, responsáveis locais e painel comparável, com adaptação às tarefas de cada operação.
• apresentar um business case à diretoria → Peça indicadores de saúde, operação e custo, além de uma separação clara entre o valor do serviço e os investimentos de adequação.
• começar por uma operação com risco desconhecido → Priorize uma avaliação inicial bem conduzida, com observação de campo, participação dos trabalhadores e critérios para aprofundar a análise.
• manter o programa ativo após a implantação → Formalize reuniões de acompanhamento, suporte aos gestores, revisão de pendências e capacitação da equipe interna.

• Empresa com afastamentos e queixas concentrados em uma área: Comece por diagnóstico direcionado, priorização dos riscos e plano de ação acompanhado pela liderança da área.
• Empresa industrial ou logística com várias unidades: Escolha uma gestão estruturada, com padrão metodológico, cobertura definida, comitê e indicadores consolidados.
• Empresa que já possui equipe interna de saúde e segurança: Avalie um modelo integrado que complemente a capacidade interna com análise técnica, priorização, suporte e gestão de resultados.
• Diretoria preocupada com custo e retorno: Exija uma linha de base, indicadores ligados ao negócio e uma explicação objetiva de como o programa apoiará decisões de investimento.

Leia também

• como avaliar a ergonomia física, cognitiva e organizacional na sua empresa
• como integrar a ergonomia ao PGR e minimizar riscos ergonômicos
• como avaliar os resultados de um programa de ergonomia no trabalho
• como calcular o ROI em ergonomia para maximizar investimentos

Perguntas frequentes

Um programa de ergonomia é igual a ginástica laboral?

Não. A ginástica laboral pode ser uma ação complementar, mas o programa também precisa investigar tarefas, organização do trabalho, demandas físicas e cognitivas, adequações e resultados. Uma atividade isolada não substitui diagnóstico e plano de ação.

O RH deve contratar apenas uma avaliação ergonômica?

Depende do problema. Uma avaliação pode ser adequada para uma necessidade pontual, mas empresas com afastamentos recorrentes, múltiplas unidades ou riscos diversos tendem a precisar de gestão contínua, com priorização, acompanhamento e revisão.

Como saber se a consultoria tem experiência suficiente?

Peça exemplos de trabalhos em operações semelhantes, conheça a equipe que executará o projeto, verifique a formação dos profissionais e pergunte como os achados viram recomendações, responsáveis e indicadores. A clareza do método também é um sinal relevante.

O menor preço é a melhor escolha?

Não necessariamente. O RH deve comparar escopo, profundidade do diagnóstico, presença em campo, entregáveis, cobertura das unidades, indicadores e suporte. Propostas com preços próximos podem entregar níveis de acompanhamento muito diferentes.

Quais áreas precisam participar do programa?

RH, SESMT, liderança operacional, trabalhadores, manutenção, engenharia e saúde ocupacional podem ter papéis importantes. A composição deve refletir o risco e a capacidade de executar as mudanças.

Quais indicadores devem ser apresentados à diretoria?

É recomendável combinar indicadores de processo, exposição, saúde e negócio. Podem ser acompanhados ações concluídas, evolução dos riscos, queixas, afastamentos, absenteísmo, presenteísmo, retrabalho e impactos operacionais, sempre com interpretação técnica.

O programa funciona em empresas com várias unidades?

Sim, desde que tenha padrão metodológico, governança central, adaptação às realidades locais, responsáveis por unidade e rotina comum de indicadores. A execução não deve tratar todas as operações como se fossem iguais.

O que deve constar no contrato?

O contrato deve esclarecer escopo, unidades, metodologia, entregáveis, responsabilidades, indicadores, reuniões, canais de suporte, critérios de aceite e forma de revisão. Também deve separar o serviço técnico dos investimentos necessários para adequações.

Glossário

Programa de ergonomia: Sistema contínuo de diagnóstico, priorização, intervenção e acompanhamento dos riscos ergonômicos.

AEP: Análise Ergonômica Preliminar usada para identificar riscos e orientar prioridades iniciais.

AET: Análise Ergonômica do Trabalho que aprofunda a compreensão das tarefas, condições e exigências do trabalho.

Risco ergonômico: Condição da atividade, do posto ou da organização que pode aumentar exigências físicas, cognitivas ou organizacionais e afetar a saúde.

Plano de ação: Registro estruturado das melhorias, com prioridade, responsáveis, acompanhamento e critério de conclusão.

Presenteísmo: Situação em que a pessoa está trabalhando, mas tem sua capacidade ou produtividade afetada por dor ou condição de saúde.

Comitê de ergonomia: Grupo multidisciplinar que participa da identificação, priorização e acompanhamento de melhorias ergonômicas.

Linha de base: Retrato inicial dos indicadores usado para comparar a evolução do programa ao longo do tempo.